El hotelero español es cada día más fuerte. «España cuenta con ventajas fundamentales en el ámbito turístico» y «no tiene nada que envidiar» a sus vecinos europeos. Sin embargo, todavía quedan tareas pendientes. Aunque el mercado está evolucionando enormemente en términos de producto, gestión y digitalización, aún puede mejorar a nivel normativa turística y urbanística, ritmo y rigidez de concesión de licencias y promoción turística. Coré Martín, VP Development Spain & Portugal de Accor Hoteles, aporta una visión optimista, pero también exigente.
El directivo radiografía el actual mercado hotelero, lanza sus previsiones a futuro y repasa los objetivos de la multinacional, que consolida en 2026 una apuesta decidida por España y Portugal como enclaves estratégicos en su crecimiento europeo.
El segmento, uno de los más sólidos de todo el espectro inmobiliario, mantiene buenas perspectivas a futuro y no deja de sumar nuevos proyectos. España se alza como un mercado hotelero maduro y en plena profesionalización, donde la conversión, la franquicia y la sostenibilidad marcan ya la hoja de ruta de las grandes cadenas internacionales.
A pesar de la inestabilidad geopolítica, el mercado se está beneficiando desde hace unos años de «crecimientos de resultados muy fuertes y continuados«. Según Martín, los mercados mediterráneos se han comportado mucho mejor estos últimos años que los mercados de otras regiones europeas, más impactados por el contexto geopolítico y económico reciente.
Una tendencia positiva que se mantiene, en su opinión, por factores como el fuerte componente de ocio y vacacional de la mayoría de nuestros destinos principales, con un dominio de la clientela internacional con orígenes muy diversificados, o el buen comportamiento de la economía nacional.
Próximos pasos de Accor en la Península Ibérica
La multinacional abrió casi 2000 habitaciones en España y Portugal en 2025, con hoteles como el SLS Barcelona, el Fairmont La Hacienda, el Mercure Ponta Delgada Azores, el Novotel Valencia Lavant, el ibis Styles Madrid Airport Valdebebas, el ibis Madrid Las Tablas o el ibis budget Madrid Albasanz.
En 2026, prevé la apertura de otros cuatro establecimientos, que sumarán 497 habitaciones, principalmente en el segmento Limited Service, y con la llegada del primer hotel de la marca greet. En paralelo, el pipeline actual para los próximos dos años incluye un total de 11 hoteles y 1.327 habitaciones en todos los segmentos, con varias aperturas muy esperadas especialmente en el ámbito Lifestyle y con la introducción de nuevas marcas, como Tribe.
Puntos fuertes y áreas de mejora del hotelero español
Los factores que convierten a España en un mercado «muy atractivo y valorado por los visitantes» son varios y variados. «Clima, cultura, gastronomía, diversidad de destinos, cercanía a los mercados emisores, red aeroportuaria envidiable, excelente infraestructura ferroviaria y de carretera (al menos hasta ahora), seguridad y la calidez y alegría del carácter mediterráneo…». Pero también la «gran planta hotelera«, una ventaja competitiva más según el directivo. «Aunque antigua en parte, ha sido y está siendo actualizada de manera rápida y eficaz».
Martín considera «evidentes» distintas áreas de mejora. En primer lugar, el directivo señala «la excesiva dispersión de la normativa turística y urbanística, fruto de nuestra división en comunidades autónomas, lo que dificulta la labor de promotores e inversores».
En la misma línea, el profesional explica que «la lentitud y a veces rigidez de las administraciones en todo lo referente a concesión de licencias supone con demasiada frecuencia costes financieros adicionales y una cierta inseguridad«.
Factores que impulsan el mercado hotelero español
A nivel resultados, el crecimiento constante de precios medios y ocupación se deben al efecto champán después del Covid, y desde entonces, al crecimiento constante de la demanda internacional, unida a la fortaleza de la demanda nacional.
Otro aspecto importante es la profesionalización del sector, » que convierte a los actores nacionales en «partners muy fiables y sólidos para los inversores». Según Martín, «la resiliencia del hotelero español atrajo primero a inversores oportunistas internacionales en busca de oportunidades de conversión, tomando hoteles con necesidades de reforma para incrementarles categoría y ponerles marca». Ahora, con la subida de los precios, son las cadenas nacionales grandes y medianas las más activas en la compra de activos, consolidando así su posición dominante en los mercados españoles.
En los últimos años, también «los family offices y las socimis se han dado cuenta del gran negocio inmobiliario hotelero que estaban dejando de lado». Su entrada, señala el directivo, está siendo facilitada por los contratos de alquiler tan habituales en el sector español, a menudo de la mano de emergentes marcas blancas especializadas.
Producto, gestión y digitalización del sector
A nivel producto, Martín cree que se está desarrollando y actualizando planta nueva con estándares muy altos, no solo en estética y diseño, sino también en eficiencia energética, funcionalidad de las zonas comunes, posicionamiento, etc.
Un escenario en el que la entrada de grandes players internacionales ha generado un impacto positivo. El crecimiento de cadenas como Accor «ha incentivado también a que los actores nacionales hicieran esfuerzos de mejora y reposicionamiento de sus marcas y productos», opina el profesional.
Respecto a la gestión, Martín afirma que la fórmula de la franquicia ofrece lo mejor de ambos mundos, posibilitando a un propietario beneficiarse de la capacidad de venta y distribución de las cadenas mientras mantiene la gestión diaria de su establecimiento. Es el caso de cadenas como Accor, centradas en «aprovechar la capacidad de gestión de las cadenas nacionales y propietarios independientes para crecer con esta fórmula, ofreciendo lo mejor que tenemos, que son nuestras marcas, know how, y capacidad de generar top line y, por tanto, valor para el propietario».
Sobre la digitalización del sector, Martín considera que «uno de los mayores retos del sector turístico será el impacto de la IA«. En el caso de la marca, la IA ya está detrás de sus sistemas de Revenue Management, de su programa de fidelidad, de su central de reservas, de su análisis de gestión… «No hay campo en que no encuentre aplicación la IA y las inversiones en esta tecnología no creo estén al alcance de todos los propietarios y cadenas».
La firma cuenta con equipos especializados centrados en cómo implementar esta nueva tecnología en todos los ámbitos. Según el directivo, se trata de un reto internacional más que propio del mercado español, en el que las grandes compañías tienen mucho que ofrecer a pequeños hoteleros y cadenas.
Desde el punto de vista inversor, ¿España sigue siendo un mercado «core» o está evolucionando hacia oportunidades más value-add?
Tras la pandemia, muchos inversores value add entraron en el mercado con la intención de reposicionar activos y cadenas en problemas o, al menos, con oportunidades claras de generación de valor no explotadas.
Ese segmento de mercado ha desaparecido casi por completo en los últimos dos años y está siendo reemplazado por inversores core o core+ menos agresivos en sus necesidades de retorno y algo más largoplacistas en su visión.
Para cadenas como Accor, la oportunidad de introducir nuestras marcas sigue estando ahí, antes para el reposicionamiento de activos, y ahora de la mano de cadenas nacionales y marcas blancas que buscan beneficiarse de la capacidad de distribución de las grandes cadenas internacionales.
¿Cómo han evolucionado la demanda y los ingresos hoteleros en los últimos años y qué previsiones manejan para 2026?
En los últimos años, el sector hotelero español ha vivido un crecimiento muy fuerte de la demanda, ya estamos cerca de los 100 millones de turistas, lo que ha tenido un impacto evidente en los ingresos de los hoteles. Después de años de crecimientos de dos dígitos en RevPAR con tasas de ocupación y precios medios creciendo de manera fuerte y continuada, empezamos a ver en 2025 una estabilización de las tasas de ocupación y un crecimiento del precio medio algo más moderado.
Y, aunque para este 2026 las previsiones apuntaban a una normalización positiva del crecimiento, estos primeros meses han vuelto a mostrar una fortaleza de la demanda y de los resultados superior a la anticipada.
¿Qué tendencias identifica en la demanda del servicio hotelero y en los propios activos?
El cliente busca cada vez más experiencias coherentes consigo mismo, marcas reconocibles y conexión con el destino.
Vivir algo distinto, especial, ajustado a tus gustos personales, a tu momento de vida, a tus circunstancias de viaje es cada día más importante. Sea porque buscas relax, mezclarte con la comunidad local, disfrutar de una experiencia exclusiva, aprender algo nuevo… La búsqueda de la experiencia se impone en la motivación del viaje. En este contexto, las marcas de Accor están concebidas para ofrecer experiencias diferenciadas y coherentes con las aspiraciones de cada viajero.
Desde el punto de vista de los activos, vemos una creciente importancia del diseño, no sólo para impactar en el cliente y proporcionarle la experiencia que busca, sino también para mejorar la eficiencia operativa. La introducción de criterios de sostenibilidad es una obligación hoy tanto por la expectativa del propio cliente como por el impacto en reducción de costes y en la liquidez y facilidad de financiación de los activos hoteleros.
Hoy en día, ¿dónde están las mejores oportunidades de inversión hotelera en España?
No resulta una pregunta fácil. Hace unos pocos años hubiera respondido que la oportunidad obvia estaba en el segmento de Lujo con la conversión de hoteles existentes en buenas ubicaciones, sobre todo vacacionales, hacia ese segmento. Hoy en día esa oportunidad me parece más limitada.
Nosotros en Accor seguimos viendo algunas conversiones de hoteles existentes, pero en destinos secundarios y casi siempre para nuestras marcas conversión como Handwritten Collection, Mövenpick, o Mercure. Sin embargo, están tomando más protagonismo últimamente los nuevos desarrollos, tanto en vacacional, como en urbano, en este caso sobre todo en el segmento Limited Service.
En el segmento urbano estamos analizando también conversiones de edificios existentes, oficinas, naves, etc., a uso hotelero.
¿Qué está frenando hoy nuevas inversiones hoteleras en España?
La inversión hotelera está en niveles record desde hace ya algunos años. El activo hotelero forma parte habitual e importante de cualquier cartera de inversión inmobiliaria, algo que hace sólo 10 ó 15 años era impensable.
En España el hotelero está entre los tipos de activo más demandados por el inversor inmobiliario y el volumen de inversión hotelera anual ya sólo está por detrás del volumen que logra el Reino Unido, habiendo superado a Francia y Alemania.
En definitiva, no creo que se pueda hablar de freno o impedimento a la inversión. Si acaso, lo que creo es justo comentar son los elevados precios de venta que están alcanzando los activos hoteleros, que hacen que cierto capital no encuentre producto disponible que adquirir que cumpla con sus necesidades de rentabilidad.
¿Cómo se posiciona España en el segmento premium frente a otros mercados europeos?
Tendríamos que definir primero a qué llamamos segmento Premium. Si nos referimos a las cuatro y cinco estrellas, pero por debajo del segmento de lujo, entonces España tiene probablemente una de las mayores y mejor representadas plantas hoteleras de Europa.
Las cadenas nacionales acaparan la mayor parte de esta oferta y ofrecen buenos productos y servicios a la clientela. Sin embargo, como desarrollador de una cadena internacional, tengo que destacar el elemento diferenciador que aportan nuestras marcas, con un gran prestigio y reconocimiento internacional que atraen a clientela internacional que valora alojarse en una marca que conoce, canaliza su demanda a través de circuitos propios y contribuye así a incrementar el valor de los activos.
En Accor, este segmento se articula a través de un portafolio de marcas que nos permite adaptar cada proyecto a su mercado y a su cliente objetivo. Pullman, por ejemplo, se posiciona como una marca Premium orientada a una clientela internacional, con hoteles ubicados principalmente en grandes ciudades y destinos clave para el negocio y el bleisure, donde combina espacios de trabajo, socialización y experiencia.
Por su parte, Mövenpick, se apoya en una fuerte herencia europea y en un posicionamiento centrado en la calidad, la gastronomía y la experiencia del huésped, siendo además una marca especialmente adaptada a proyectos de conversión.
Finalmente, Swissôtel se caracteriza por su enfoque en el bienestar, la eficiencia y la hospitalidad de inspiración suiza, combinando diseño contemporáneo, estándares de servicio elevados y una propuesta orientada al equilibrio entre negocio y estilo de vida.
En conjunto, este portafolio nos permite cubrir diferentes tipologías de activos dentro del segmento Premium, respondiendo a las necesidades específicas de cada proyecto y asegurando una propuesta coherente y adaptada a cada mercado. Creo que aún hay mucho recorrido por hacer en este segmento y que cadenas como Accor podemos jugar un papel muy importante en esa labor.
¿Qué características debe tener hoy un activo hotelero premium para ser atractivo?
Cuando un cliente busca un establecimiento Premium espera un diseño y unos espacios acordes y está dispuesto a pagar un poco más que la media por alojarse. Muchos siguen a sus marcas de confianza allá donde van, no sólo por la consistencia en el producto y servicio, también por estilo de vida y sentido de pertenencia.
En este segmento, la experiencia se vuelve más importante y el confort se da por descontado. El diseño, el servicio, la oferta gastronómica, la tecnología, y el factor humano adquieren mucha relevancia. Por ejemplo, que el wifi funcione se da por descontado, pero la domótica en la habitación se vuelve de repente importante.
El cliente Premium también espera un nivel de personalización superior. Los programas de fidelidad ayudan a conocer los hábitos de viaje y gustos de nuestros clientes, lo que permite ajustar la oferta y los servicios. Clientes que prefieren habitaciones interiores, con vistas, que prefieren el vino blanco o adoran el chocolate. Pequeños detalles que pueden hacer la diferencia.
¿Qué lugar ocupan cuestiones como la calidad y el confort en la experiencia hotelera?
El confort es básico en los segmentos de menor categoría. A medida que se incrementa la categoría, el confort se da por descontado. Su falta de hecho es imperdonable. Una mala cama, una ducha sin presión, falta de insonorización interior o exterior que impida el sueño correcto, etc. son imperdonables en el segmento Premium. La calidad es mucho más subjetiva y tiene mucho que ver con la expectativa del cliente. Por ello, la fuerza de la marca no es sólo su reconocimiento, es el paquete de atributos reconocibles y significativos para el cliente y con los que el cliente se identifica. El cliente percibirá calidad cuando el producto y servicio que encuentra en un hotel de la marca cumple la promesa de atributos que se le ha hecho. Cumplir la promesa es ofrecer calidad.
Es precisamente por esto que Accor concede tanta importancia a los estándares de marca. Es la única manera de asegurar la consistencia en el servicio y el cumplimiento de las expectativas del cliente. En este sentido, realizamos auditorías periódicas, entre ellas auditorías anuales, para garantizar el respeto de estos estándares y la calidad de la experiencia en todos nuestros establecimientos.
¿Qué perfil inversor está entrando actualmente en el mercado hotelero?
Como ya he comentado antes, en este momento el hotelero nacional patrimonialista es uno de los actores más activos en el mercado nacional. Pero este segmento también ha interesado tradicionalmente a inversores institucionales, al Private Equity e incluso a HNWI.
Al tratarse de activos de mayor volumen de inversión los family offices, con tickets de compra normalmente inferiores, suelen descartar este segmento, estando más interesados por activos del segmento Limited Service.
¿Cómo están evolucionando variables clave como ADR, ocupación y rentabilidad en este segmento?
El segmento Premium no es ajeno al crecimiento generalizado de los resultados del sector. Si acaso, está mostrando en general un comportamiento superior a la media.
Según las estadísticas, el segmento de Lujo en España ha experimentado los crecimientos más destacados en los últimos años, seguido precisamente por los segmentos Premium y Limited Service.
¿Cuál es la estrategia de crecimiento de Accor en España y Portugal en términos de pipeline?
En Iberia, Accor busca consolidar su liderazgo en el segmento Limited Service que nosotros llamamos económico y acelerar su presencia en el Midscale, el Premium, Lifestyle y Lujo, especialmente en grandes ciudades y en destinos turísticos consolidados. Marcas como ibis Styles, Mercure y Novotel juegan un papel clave en el crecimiento urbano, mientras que las enseñas Premium, Lifestyle y Lujo se desarrollan de forma más selectiva, allí donde el destino, la demanda y el producto lo justifican.
El segmento Limited Service sigue consolidándose principalmente de la mano de nuestra comunidad de franquiciados que, activamente, busca oportunidades. Las grandes capitales, pero también ciudades secundarias y destinos vacacionales dinámicos como Torremolinos, Benidorm, Salou o Albufeira ofrecen un terreno especialmente fértil para el desarrollo de nuestra familia ibis.
Este año daremos la bienvenida a varios proyectos del segmento Limited Service como el ibis Styles Zumaia Zestoa, un proyecto con fuerte conexión al entorno natural y al bienestar; greet Alicante, que apuesta por el compromiso responsable y accesible y un diseño con identidad local; ibis budget Barcelona Center, una propuesta urbana y funcional en una ubicación estratégica en el corazón de la ciudad; y ibis Styles Benidorm, concebido como un hotel con personalidad propia, orientado al ocio y adaptado al dinamismo del destino.
En el mercado vacacional nuestras marcas Premium como Mövenpick y Swissôtel, con un fortísimo reconocimiento en el centro y norte de Europa son ideales para Canarias y Baleares donde esta demanda es dominante. Las marcas de Lujo, como Sofitel y MGallery, o lifestyle, como Mondrian, Hyde, o So, se adaptan perfectamente a nuestras costas e islas.
Queremos utilizar nuestras marcas conversión, ibis Styles, Mercure, Handwritten Collection, Mövenpick y MGallery para crecer entre hoteles independientes, a los que podemos con una inversión limitada ofrecer una cobertura de distribución internacional muy importante.
La marca Accor está presente en distintos segmentos del mercado hotelero. ¿Qué peso tiene cada modelo (propiedad, gestión y franquicia) dentro de su estrategia de crecimiento?
Accor impulsa su crecimiento principalmente mediante un modelo «asset-light», donde gestión y franquicia concentran el grueso de la expansión. Este enfoque nos permite escalar con agilidad y mantener una disciplina de capital en un contexto macro incierto.
Para los segmentos Limited Service, Midscale y Premium, la franquicia es el modelo preferido con la posibilidad de realizar gestiones cuando el destino es estratégico y se trata de un hotel de cierto volumen y complejidad. En los segmentos de Lujo y Lifestyle, el modelo de gestión es el preferido y excepcionalmente se puede considerar la franquicia especialmente para las marcas colección y para partners con una capacidad de gestión contrastada.
Estas fórmulas «asset-light» representan un reto en los mercados español y portugués, dominados tradicionalmente por el alquiler. En este sentido nos apoyamos en marcas blancas y operadores con marca pero deseosos de desarrollar una línea de trabajo con grandes cadenas como Accor.
¿En qué tipología de activos están poniendo más foco: urbano, vacacional, lujo, lifestyle…?
Accor cuenta con una cartera de más de 45 marcas, lo que nos posibilita entrar en prácticamente cualquier segmento y ubicación del mercado, vacacional o urbana, desde el ultra Lujo con Raffles, Fairmont y Orient Express hasta el ultra Limited Service con ibis budget,o greet, pasando por toda la gama de marcas Premium, Midscale, Lifestyle, etc.
En España y Portugal Accor es principalmente conocida por la familia ibis, con 105 hoteles abiertos y varios en cartera. Sin embargo, Accor es el segundo operador de hoteles de Lujo y Lifestyle del mundo, algo muy poco conocido en nuestro país.
En definitiva, este abanico de opciones nos permite centrarnos en los diferentes focos de oportunidad en cada país o mercado en el que trabajamos y en los diferentes momentos el ciclo. Esta versatilidad ha permitido a Accor operar en más de 110 países de la geografía mundial.
¿Qué papel juegan las operaciones de reposicionamiento y cambio de marca en su pipeline?
En los últimos años, la conversión se ha convertido en el elemento director del pipeline de Accor, consolidándose en 2025 como la principal palanca de crecimiento del grupo, alcanzando el 50% de las firmas.
Esta tendencia responde a la madurez de determinados mercados, donde el desarrollo de nuevos proyectos es muy limitado, así como a la búsqueda de eficiencias y rapidez en el retorno de las inversiones.
La conversión permite acelerar los plazos de apertura, reducir la exposición al riesgo propia del desarrollo desde cero y generar valor de forma rápida. Las marcas conversión de Accor están especialmente pensadas para estos casos.
En España en concreto no vemos el mismo nivel de conversiones que en otros países, aunque por ejemplo nuestros Novotel Valencia Lavant y el ibis Styles Santander son conversiones recientes, así como los futuros ibis Styles Talavera de la Reina e ibis Styles Puerto de la Cruz que pondrán marca a sendos hoteles independientes.
Sí estudiamos a menudo la transformación en hoteles de edificios existentes de otros usos, generalmente oficinas. Muchas zonas de oficinas se han quedado obsoletas y la alternativa hotelera es a menudo una de las mejores opciones.
¿Qué papel juegan la sostenibilidad y la eficiencia energética en la toma de decisiones de nuevos proyectos?
La sostenibilidad y la eficiencia energética son criterios estructurales en el desarrollo de nuevos hoteles, tanto por impacto ambiental (p. ej., reducción de intensidad hídrica, desperdicio de alimentos, etc.) como por creación de valor y resiliencia del activo (reducción de costes operativos, mejora del acceso a financiación, incrementos de valor del activo de hasta un 15%, etc).
Cada nuevo proyecto cuenta con un informe interno de impacto medioambiental que elaboramos con una herramienta propia.
Recomendamos encarecidamente la certificación de la construcción en los proyectos de desarrollo y todos nuestros hoteles deben obtener una certificación operativa reconocida. Facilitamos herramientas de seguimiento operativo a nuestros hoteles también porque sobre lo que no se mide no se pueden tomar decisiones.
¿Qué objetivos se marca Accor para 2026 en España y Portugal y qué hitos marcarán su crecimiento?
Dos líneas de trabajo centran la actividad de Accor, no sólo en España y Portugal, sino en toda Europa:
Por un lado, el refuerzo del ecosistema de marcas, con integración de tecnología puntera, ampliación de la distribución y el crecimiento del programa de fidelidad All Accor, lo que permitirá consolidar las recientes aperturas y seguir creciendo en resultados y generando valor en los más de 140 hoteles de la región.
Y por otro lado, el fortalecimiento del pipeline, tanto a través del crecimiento orgánico tradicional, como con la integración de grupos de hoteles dentro de nuestras marcas.
Traer nuestra marca de diseño Tribe a España, con la que ya tenemos firmado un proyecto en Oporto en Portugal, y utilizar Handwritten Collection, Mercure y Mövenpick para acelerar el crecimiento a través de conversiones, son un foco estratégico en este año 2026.
El escenario que dibuja el directivo de Accor confirma que el sector hotelero en la Península Ibérica ha dejado definitivamente atrás la fase de reactivación post-pandemia para entrar en una era de madurez institucional. La transición de capitales value-add hacia posiciones core, sumada a la fuerte irrupción de los family offices nacionales, demuestra que el activo hotelero ya no es un refugio temporal, sino un pilar estructural de la inversión inmobiliaria.
El reto a futuro no será captar volumen, sino gestionar la complejidad: sortear la lentitud burocrática, digerir los altos precios de los activos y, sobre todo, saber integrar la inteligencia artificial en la experiencia del huésped sin perder la calidez del carácter mediterráneo, que sigue siendo el mayor activo de nuestra planta turística.
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