«Un gran año con cifras muy superiores a 2024». Así califica Carmen Panadero la inversión en el inmobiliario español a cierre de 2025. «De un 2024 marcado por la espera -tipos altos, gap de expectativas entre comprador y vendedor- a 2025 ha sido el año en el que ese ajuste se ha materializado en operaciones«.
Managing Director en Impar Capital, profesora en el Master in Real Estate Development de IE School of Architecture & Design, presidenta de Wires y consejera en la socimi Vbare, la directiva cuenta con una visión panorámica de los distintos segmentos del inmobiliario. Explica que el «incremento del volumen transaccionado» ha sido impulsado principalmente por los activos living (PRS y build-to-rent), hoteles y determinados segmentos alternativos.
Dentro del contexto europeo, «España ha destacado tanto por crecimiento económico relativo como por profundidad de mercado». Y a nivel de cifras, el volumen acumulado hasta septiembre (Q1–Q3) –12.900 millones de euros– ya superaba ampliamente el mismo periodo de 2024. Cifras que apuntan a «cierre anual fuerte en términos históricos recientes».
¿Qué escenario anticipa para 2026? La profesional prevé una «moderación técnica«, pero «menos frenética» que 2025. Más que corrección, un «mercado más racional«, más disciplinado en precios, centrado en fundamentales y con una clara preferencia por activos con cash-flow visible y resiliente.
En su opinión, pasaremos de un 2025 de «reactivación intensa» a un 2026 de «consolidación» en el que ganarán peso la calidad del activo, la capacidad de gestión y la estabilidad de ingresos más que la pura compresión de yields. «Es un entorno exigente, pero muy atractivo para capital con visión de medio y largo plazo».
Segmentos y mercados más interesantes
¿Qué segmentos están concentrando hoy el mayor interés del capital institucional? En el panorama actual, Panadero considera más atractivos «los segmentos donde la demanda es estructural, la oferta es limitada y el capital encuentra visibilidad de flujo estable». Así lo resume:
- Living y Build-to-Rent (Private Rented Sector, PRS). Según la directiva, la combinación de «presión demográfica, dificultades de acceso a la vivienda en compra y escasez de producto en alquiler» hace que la demanda en esta tipología de activos sea «claramente estructural». A esto, se suma el «fuerte apetito institucional por flujos estables y escalables», lo que convierte al PRS en uno de los «ejes centrales de asignación de capital».
- Hoteles y turismo, tanto urbano como vacacional. «España sigue siendo un destino de primer nivel a escala global y el sector ofrece, además de retorno operativo, oportunidades muy claras de reposicionamiento, mejora de gestión y creación de valor». Un segmento donde «el «asset management» marca la diferencia y el capital lo valora».
- «Nichos especializados«: interés creciente en life sciences, laboratorios, flex-office de nueva generación y data centers. Segmentos «con prima por especialización, barreras de entrada elevadas y mayor intensidad de capex», pero con potencial de retorno atractivo para inversores con el conocimiento técnico adecuado.
Por zonas, Madrid y Barcelona siguen liderando por profundidad, liquidez y capacidad de absorber grandes tickets. No obstante, «cada vez encuentro oportunidades muy interesantes en mercados secundarios como Valencia, Málaga, Alicante o Bilbao», donde el spread entre rentabilidad y coste de entrada puede ser superior y el potencial de crecimiento está bien soportado por fundamentales económicos y demográficos.
Cómo atraer inversión institucional al mercado español
¿Qué factores pesan en los comités de inversión internacional a la hora de apostar por España? Hay variables que determinan no solo la decisión de invertir, también el coste del capital, la velocidad de despliegue y la sostenibilidad del retorno en el tiempo.
- La estabilidad macroeconómica y la visibilidad sobre tipos de interés y financiación bancaria. «Los inversores no exigen certidumbre absoluta, pero sí marcos previsibles que permitan modelizar deuda, refinanciaciones y retornos a medio y largo plazo. La volatilidad no gestionable penaliza directamente el apetito inversor», matiza la profesional.
- La liquidez y el tamaño de ticket. «La capacidad de estructurar operaciones a escala, con pools de activos ‘shovel-ready’, es clave para atraer capital institucional». Panadero asegura que los fondos buscan «eficiencia en despliegue»: plataformas replicables, volumen suficiente y pipelines claros que eviten riesgo de reinversión o infrautilización de capital.
- La transparencia regulatoria y fiscal. Otro factor crítico: «la claridad normativa -incluido el tratamiento fiscal para inversores extranjeros- reduce prima de riesgo y acelera decisiones». Actualmente, la inseguridad jurídica o los cambios retroactivos son «uno de los mayores frenos a la inversión en determinados mercados», opina.
- La calidad del activo y la certeza del cash-flow. Inquilinos sólidos, contratos de larga duración o, alternativamente, mercados de alquiler profundos y líquidos aportan visibilidad de ingresos y estabilidad de valor. «El foco ya no está solo en el yield inicial, sino en la resiliencia del flujo de caja».
- La sostenibilidad apoyada en dato. Cada vez con más peso. Certificaciones ESG, eficiencia energética y un reporting claro y auditable no son un ‘nice to have’, sino un requisito para muchos fondos que buscan longevidad del activo y alineación a sus propios compromisos regulatorios y fiduciarios.
Todo, variables que deben respaldarse por un «pipeline creíble y partners locales con capacidad real de ejecución»: conocimiento del planeamiento, obtención de licencias, control de obra y delivery. «Sin ejecución, el mejor marco macro o financiero pierde relevancia», advierte la directiva.
Colaboraciones público-privadas (PPP) y generación de vivienda
En un contexto de escasez de vivienda, ¿qué papel deben jugar las colaboraciones público-privadas? Las alianzas público-privadas (PPP) serán «un instrumento crítico para desbloquear suelo y acelerar la producción de vivienda asequible» en un contexto de «escasez estructural y limitaciones presupuestarias del sector público». Un tema de relevancia «no coyuntural, sino sistémica», apunta Panadero.
Las PPP permiten activar suelo -especialmente público- hoy inactivo mediante concesiones, derechos de superficie o fórmulas de cesión a largo plazo. Así, se «reduce el coste de entrada del proyecto», uno de los principales cuellos de botella para la viabilidad de la vivienda asequible, «sin que la administración pierda la titularidad del suelo«.
Además, las PPP facilitan un reparto eficiente de riesgos. «Lo público puede asumir parte del riesgo regulatorio y urbanístico, mientras que lo privado aporta capital, capacidad de ejecución, disciplina financiera y gestión profesional». Una «asignación adecuada de riesgos» que, según Panadero, permite mantener rentabilidades razonables y, al mismo tiempo, precios finales más accesibles para el usuario.
También, este tipo de colaboración aporta escala y velocidad. Frente a modelos puramente públicos, las PPP permiten replicar proyectos, estandarizar procesos y atraer capital institucional con horizontes a largo plazo. Especialmente, en formatos como build-to-rent asequible o vivienda en alquiler con rentas limitadas.
El éxito depende de una «gobernanza clara y estable«: marcos contractuales transparentes, reglas de actualización de rentas predecibles, métricas de impacto y mecanismos de control bien definidos. Cuando estas condiciones se cumplen, las PPP generan vivienda asequible y se vuelven una palanca para «ampliar oferta, reducir tensión en precios y alinear interés público y privado de forma sostenible».
Cómo garantizar el acceso a la vivienda sin comprometer la rentabilidad
¿Cómo puede garantizar el acceso a la vivienda sin erosionar la rentabilidad? Desde el lado del promotor, «el primer vector es el diseño y la eficiencia«. Apostar por viviendas más pequeñas pero mejor pensadas, industrializar y estandarizar procesos y controlar los costes de construcción, matiza Panadero.
A ello, se suma la PPP utilizando suelo público, concesiones o incentivos urbanísticos que permitan bajar el coste de entrada sin erosionar márgenes. «La clave es compartir riesgo regulatorio y de demanda».
El enfoque para los gestores de activos, debe ser «más estratégico y de largo plazo«, señala Panadero. «Vehículos como el build-to-rent, el alquiler asequible gestionado de forma profesional o las estrategias de core-plus con rentas estabilizadas permiten aceptar yields iniciales algo más bajos a cambio de mayor visibilidad de flujos, menor volatilidad y prima por escala». Además, una gestión activa -optimización operativa, rotación eficiente, tecnología y dato- permite «recuperar rentabilidad sin trasladar toda la presión al inquilino«.
Por último, la directiva considera determinantes el dato y la segmentación de demanda. «Entender quién necesita vivienda, dónde y a qué precio real puede pagar permite desarrollar productos ajustados al mercado, reducir vacancias y riesgo comercial».
Impacto positivo más allá del retorno financiero
Además del retorno financiero, el impacto positivo se ha convertido en un factor cada vez más relevante en la toma de decisiones del inmobiliario. Un proyecto genera impacto positivo real «cuando integra intencionadamente criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) en el propio modelo de negocio, y no como una capa accesoria».
No todo vale: para que sea «relevante», la profesional explica que el impacto ha de ser medible y verificable, y ha de estar alineado a la viabilidad económica del activo. ¿Qué tener en cuenta?
- La eficiencia ambiental, un factor estructural. «No se limita a certificaciones, sino a decisiones de diseño y operación que reduzcan emisiones, consumo energético y huella de carbono a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto». La mirada incluye materiales, sistemas constructivos, eficiencia operativa y, cada vez más, análisis de datos para optimizar consumos. Además de impacto, «genera resiliencia frente a costes energéticos y regulación futura».
- La creación de tejido local, que «amplifica el valor del proyecto más allá de la parcela». La generación de empleo, la activación económica del entorno y la mejora de servicios contribuyen a la regeneración urbana y reducen riesgos sociales y políticos. «Proyectos bien integrados tienden a tener mayor aceptación, menor conflictividad y mejor desempeño a largo plazo», apunta la directiva.
- Los componentes de gobernanza, esenciales para que el impacto sea creíble y escalable. Transparencia en precios, claridad en la gestión, participación de los distintos stakeholders y métricas públicas de seguimiento. Factores que permiten «alinear intereses entre promotores, gestores, inversores y usuarios finales«. La buena gobernanza no solo protege al inversor, sino que «convierte el impacto en un activo reputacional y financiero».
«el impacto no compite con el retorno, sino que lo refuerza mediante mayor estabilidad, menor riesgo y sostenibilidad económica en el tiempo»
Carmen Panadero (Impar Capital, IE School of Architecture & Design, Wires y Vbare)
Si se trabajan desde la estructuración y «no como una actuación de última hora», impacto y rentabilidad sí son compatibles. Para ello, aboga por incorporar métricas concretas desde el origen o priorizar intervenciones (rehabilitaciones) que generen ahorro, y posteriormente, «transparencia y reporting que permitan visualizar ese valor extra».
Talento femenino en posiciones directivas
¿Está el sector inmobiliario avanzando realmente en la integración de talento femenino en posiciones de decisión? A nivel igualdad, «el avance es real, sostenido y medible». Aunque el sector «aún tiene recorrido», la dirección es clara: «más mujeres liderando».
Es «innegable» el aumento de mujeres en consejos de administración y roles ejecutivos, no solo en funciones de soporte, sino en áreas núcleo como inversión, asset management y dirección de plataformas. Un progreso que refleja «una evolución cultural del sector y una mayor orientación a la meritocracia y a la diversidad de criterios en la toma de decisiones».
Las redes profesionales y asociaciones sectoriales juegan un papel importante. Según la presidenta de Wires, generan referentes, aumentan la visibilidad del talento femenino y construyen un pipeline más estructurado hacia posiciones de liderazgo. Al tiempo que conectan, también «profesionalizan el acceso a oportunidades».
También es crucial el desarrollo de programas internos de liderazgo y mentoring, que están «ayudando a acelerar carreras y a normalizar la presencia femenina en comités ejecutivos y órganos de gobierno». Cada vez más compañías entienden que «incorporar talento diverso no es una cuestión reputacional, sino una ventaja competitiva».
El ritmo del ciclo se ajusta, pero el atractivo del mercado permanece. España seguirá siendo destino de inversión si conjuga estabilidad, gestión y modelos que alineen retorno e impacto. En esta nueva etapa, gana quien invierte mejor, no quien invierte más rápido.
