Hablamos de hace tan solo 6 años, pero para el sector hotelero vacacional parece que han pasado siglos. En el 2019, el sector hotelero y especialmente el vacacional tuvo que reinventarse de manera urgente tras la quiebra de Thomas Cook, uno de los touroperadores más antiguo y relevante del mundo, con 178 años de historia en el sector turístico. Aquel año marcó un antes y un después a nivel mundial en el sector turístico, pero sobre todo en el mercado europeo/español, dado que presentaba gran dependencia de este tipo de comercialización.
Los hoteles de turismo de ocio y playa tuvieron que aprender a marchas forzadas a vender al cliente final. Se pasó de altas ocupaciones y bajas rentabilidades por la comodidad en la comercialización delegada en altos cupos a los touroperadores, a la exigencia de mayores rentabilidades con menores ocupaciones. Este cambio de escenario forzó a los hoteleros independientes a profesionalizarse a nivel de distribución y a desarrollar sus propias plataformas de eCommerce, así como a aprender a gestionar la competencia con el target en alcanzar el mayor número de clientes potenciales.
La necesidad de la venta directa obligó a realizar grandes esfuerzos económicos, inversiones a corto plazo, y la aparición de nuevos actores como inversores y gestores. Aquel cambio permitió que algunos hoteles y pequeñas cadenas hoteleras se desmarcaran de su CompSet y se presentaran de nuevo al mercado de una forma totalmente diferente. «Objetivos principales; mayores servicios, personalización para el cliente, aumento de la digitalización, profesionalidad segmentada, y creación de nuevas marcas».
Dichos objetivos supusieron grandes inversiones en el sector, y apalancamientos elevados para poder crear nuevas marcas, realizar benchmarking de mercados internacionales, invertir en motores de reservas, desarrollar webs dinámicas, formar equipos comerciales, call centers, inversión en conocimiento (know how) y marketing digital. Estas rápidas y estratégicas decisiones generaron un nuevo escenario en el segmento vacacional que tuvo que esforzarse por adaptarse a un nuevo modelo de comercialización en el que la fidelización, la gestión de la distribución y el pricing era fundamental para llegar al cliente web.
Los Business Plan (BP) reflejaban nuevas hojas de ruta, se aumentó la inversión en tecnología y formación para el segmento vacacional, en conocimiento de canales de distribución, estrategia para mejorar conversiones, marketing digital, SEO, etc. Cambió la manera de comercializar el segmento vacacional e hizo que el departamento de Revenue Management (RM) pasase a sentarse en los comités como ya venía sucediendo en los hoteles urbanos y los grandes grupos hoteleros.
Las hoteleras dedicadas al turismo de sol y playa, que prácticamente vivían supeditadas a las decisiones de los touroperadores, delegaron en sus departamentos de RM la responsabilidad de cambiar las piezas del tablero para ser competitivos y rentables, dándoles la oportunidad de demostrar lo relevantes que eran en los Profit and Loss (P&L), forecast y la aportación estrategia para los buenos resultados en los Gross Operating Profit (GOP).
A partir de ese momento en el sector vacacional, el análisis de las preferencias de los clientes potenciales, las tendencias del mercado y estar a la última en cuanto a tecnología con un buen control de la estrategia de pricing y la inversión en marketing en el momento y mercado adecuado era y es, sin duda, lo que marca la diferencia entre una temporada exitosa o lo contrario.
Quedó evidenciada la gran diferencia de costes entre la venta directa y la venta a través del touroperador. RM demostró que era más rentable vender online -en el canal propio o a través de Online Travel Agencies (OTAs)– incluso asumiendo el coste de las altas comisiones. Aquella crisis también supuso una nueva oportunidad para Booking, Expedia, o Lastminute, entre otras, que vieron cómo les ofrecían mayor disponibilidad y tarifas dinámicas en cualquier temporada del año pasando a ser un mercado más competitivo también para ellos. Cabe mencionar que algunas de estas comisiones hoy en día están judicializadas y será cuestión de analizar en otro artículo.
Según datos de la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT), en el 2019 las reservas de los touroperadores en destinos de sol y playa representaban el 28,4%, cuando en Europa el promedio era del 18%. En años posteriores, las OTAs representaron más del 50% de las reservas hoteleras en España, mientras que la participación de los touroperadores se redujo al 11,4%. En la actualidad, cabe destacar que el sector hotelero depende menos de las OTAs, destacando que la cuota es de aproximadamente el 35%, debido a la continua inversión en tech para generar reservas directas y fidelización de los clientes.
La cuestión es, si el sector hotelero que supone el 13% del PIB en España aportando 208.000 millones de euros, y con una inversión directa en 2024 de 3.300 millones de euros, debe seguir trabajando para aumentar la comercialización directa o mantener la dependencia de las Online Travel Agencies (OTAs) y que ello pueda suponer una tesitura similar a la experimentada con la quiebra de los Touroperadores, y que marcó de manera imperativa la hoja de ruta del sector hotelero y, concretamente, del segmento vacacional.
Artículo de opinión escrito por Juanjo Ripoll, miembro del Ilustre Colegio de la Abogacía de Madrid (ICAM)
