La construcción es uno de los sectores que mayor conflictividad presenta. Los motivos son diversos y no pueden ser analizados en este artículo dado su limitado alcance, pero sí cabe indicar la relación que existe entre en número y cuantía de los litigios y la complejidad técnica y número de partes que intervienen en los proyectos.
En las estructuras más tradicionales, la propiedad encarga el diseño del proyecto a los arquitectos y/o ingenieros y, una vez finalizado, lo entrega a una o varias constructoras para su estudio y presentación de ofertas para su ejecución. Es el modelo que los anglosajones denominan “design then bid”. Es habitual que el precio ofertado sea cerrado e incluya el suministro de materiales, de forma que el contratista corra con los riesgos derivados del suministro y precio de materiales, mano de obra, transporte, energía, etc. Riesgos todos ellos de máxima actualidad dadas las tensiones existentes en los mercados de transporte de mercancías, materias primas y energía, así como en el sector de las subcontratas.
El esquema de estos contratos “tradicionales” se articula en torno a la distribución de los riesgos. Se trata, por lo tanto, de un enfoque reactivo, basado en prever todas las contingencias posibles y regular de forma exhaustiva las obligaciones de las partes y las consecuencias de su incumplimiento. Como es lógico, cuanto menos equilibrada sea la distribución de los riesgos en perjuicio de una de las partes (normalmente la constructora) mayor es la probabilidad de que surja el conflicto.
Pues bien, con la finalidad de ganar eficiencia en proyectos de construcción complejos, se han desarrollado los llamados contratos colaborativos, también denominados “Partnering Contracts” o “Integrated Project Delivery” (“IPD”). Surgidos en Australia a principios del siglo XXI, con el nombre de “Alliance Contracting”, su uso se ha ido extendiendo gradualmente a otros países y se han propagado con fuerza en Estados Unidos, Reino Unido o Finlandia, entre otros.
El IPD es un modelo de “project delivery” en el que las partes clave del proyecto (propiedad, constructor, proyectistas e incluso, en ocasiones, las subcontratas más relevantes) comienzan a trabajar conjuntamente desde el comienzo del proyecto, colaborando en las fases de prediseño y/o diseño. En estos proyectos, la propiedad, de forma unilateral o en consenso con las otras partes clave, define un coste objetivo (“Target Cost”), sobre la base del cual se realiza el diseño. En consecuencia, es el diseño el que se adapta al coste perseguido, a diferencia de los proyectos tradicionales, en los que primero se diseña y después se cuantifica el coste.
En fase de ejecución, las partes colaboran entre sí e implementan las soluciones necesarias para no desviarse del Target Cost y para alcanzar el resto de objetivos que se hayan definido inicialmente como necesarios en ese proyecto específico. Esta colaboración se estimula a través de un esquema de incentivos que remunera el logro de los objetivos de forma colectiva.
El sistema de remuneración en los contratos IPD es clave para su éxito. El promotor paga los costes reales incurridos por las partes, lo que elimina las provisiones por contingencias. Para evitar sobrecostes, los contratos deben estimular la eficiencia y la creatividad, premiar de forma equitativa los esfuerzos de las partes y servir como incentivo para que las partes alineen sus comportamientos a los objetivos del proyecto. En consecuencia, se hace necesario vincular una parte significativa de la remuneración al resultado del proyecto y no a los resultados individuales.
Para que estos proyectos funcionen correctamente, es recomendable que se genere un entorno de respeto y confianza mutuo entre las partes, que se incentive la innovación colaborativa, que exista una comunicación abierta dentro del equipo del proyecto, que se generalice el uso de BIM, que se implementen los principios Lean de diseño, construcción y operaciones y que se aplique el sistema open books para dar total transparencia a los costes.
El enfoque de estos contratos es proactivo y requiere un cambio de mentalidad de todos los intervinientes en el proyecto. Debe evitarse la tentación de regular de forma exhaustiva todos los riesgos que se puedan presentar y de atribuir responsabilidades; por el contrario, los contratos IPD son flexibles y se enfocan en empoderar a las partes mediante una estructura colaborativa y una mejora de la comunicación que fomenten la cooperación y la creatividad. Cabe destacar que en estos contratos se limita la responsabilidad de las partes e, incluso, en ocasiones, se incluye una renuncia al ejercicio de acciones de reclamación de responsabilidad. En Estados Unidos, se han desarrollado modelos estándar de contratos IPD, siendo los más utilizados el modelo ConsensusDocs 300 o el modelo de la American Institute of Architects (AIA).
Estimo necesario dar a conocer y fomentar la utilización de los contratos colaborativos dadas las múltiples ventajas que presentan: la optimización de los resultados del proyecto, la disminución de los riesgos relacionados con el diseño, el incentivo a la búsqueda de soluciones innovadoras, la maximización de la eficiencia en todas las fases del proyecto, la eliminación del trabajo redundante con la adopción del método “just in time”, la desaparición de la incertidumbre sobre el correcto “pricing” del proyecto por parte de la constructora y, como consecuencia de todo ello, la reducción de la conflictividad. Y esto es algo que las compañías del sector deberían tomar en consideración en sus proyectos.
