La construcción es una de las actividades económicas en las que se generan más conflictos. Ello se debe a que los proyectos de construcción, incluso los más sencillos, son complejos técnicamente y a la concurrencia de diferentes empresas y autónomos con distintos grados de intervención y responsabilidades. A mayor complejidad y duración en el tiempo, superior es la probabilidad de que se materialicen los riesgos típicos de la construcción.
Una buena gestión de los proyectos comienza con un análisis de los potenciales riesgos antes del inicio de cada obra, seguido de la búsqueda de formas eficientes de eliminar o mitigar aquellos que sean susceptibles de ello y de distribuir entre las partes por vía contractual y de forma equitativa los riesgos cuyas consecuencias no estén ya asignadas por la normativa de aplicación.
Una vez firmado el contrato, es clave continuar realizando una adecuada coordinación y gestión del proyecto por la vía del “contract management”. Se trata de una figura muy desarrollada en el mundo anglosajón, donde, debido a su cultura empresarial, se invierte en administrar los contratos de construcción y se considera imprescindible contar con asesoramiento jurídico especializado durante todo el proyecto.
La experiencia demuestra que llevar a cabo una eficiente gestión del contrato es de vital importancia para evitar retrasos, costes adicionales y conflictos. Y, en aquellos casos en los que el conflicto derive en procedimiento judicial o extrajudicial, el haber desarrollado una correcta gestión documental incrementa las probabilidades de éxito al facilitar la disponibilidad y facilidad probatoria.
La gestión de proyectos de construcción e ingeniería, tanto nacionales como internacionales, públicos y privados engloba áreas tan dispares como licitaciones en obras públicas; selección de los tipos contractuales y, en su caso, estándares internacionales más adecuados para el proyecto; y negociación de los contratos y gestión documental de los mismos y de sus anexos.
A todo ello, hay que sumarle la gestión contractual durante el proyecto, que incluye documentación de órdenes de cambio, novaciones, avales y otro tipo de documentos; monitorización de la efectiva entrega de documentación relevante del proyecto que puede generar responsabilidad (avales y sus renovaciones, certificaciones acreditativas de estar al corriente en el pago de obligaciones tributarias y laborales, acreditación del pago de seguros, etc.); gestión de notificaciones y plazos; y comunicación de las obligaciones derivadas de los contratos a los agentes que deban conocerlas y monitorización de su cumplimiento.
Finalmente, algo que no se puede obviar es la necesidad de contar con un área destinada a la resolución de los conflictos que puedan (y es habitual que sucedan) producirse durante todo el proceso de construcción de un activo. Me refiero, concretamente, a la gestión de las diferencias entre las partes a medida que van surgiendo, recurriendo preferentemente a los mecanismos de resolución amistosa de disputas que establece el contrato, ahorrando tiempo y costes y evitando que los conflictos se acumulen al final del proyecto y pongan en peligro los plazos de entrega en el momento más crítico.
Según el Project Management Institute, dos tercios de los proyectos fracasa por una deficiente gestión contractual. Es obvio, entonces, que merece la pena invertir en contract management, en primer lugar, para generar valor al todo el proyecto, pero, además, para evitar las pérdidas que acarrea una gestión contractual deficiente o inexistente.
